svobodnamysl.cz
svobodnamysl.cz
71_tyden.jpg

Rizika a výhody intuitivní proměny


Potkal jsem nedávno Jindřicha, spolužáka ze školy. Vypadal dobře a vyzařovalo z něj něco, co jsem neuměl na první dobrou pojmenovat. Slovo dalo slovo, zašli jsme na večeři, a z úvodního „Jak se máš?“ – „No, teď už dobře…“ jsem z Jindřicha vytáhl následující příběh:

Z juniora nadějný senior

Jindřich po škole nastoupil do známé české výrobní firmy, na pozici technologa – juniora. Žádná velká sláva – plat nic moc, práce spíše typu „podrž, podej, přines“. Jindřicha však obor bavil, a tak si nedostatek zkušeností nahrazoval obrovskou pílí. Chtěl být u všech projektů, hodně se ptal, po nocích studoval vzorečky a tlustospisy, s ostřílenými technology – mazáky trávil v práci každou volnou chvíli. Přicházel s nápady, zlepšováky – někdy se použily, jindy ne, ale Jindřicha to v aktivitě neodradilo.

Po relativně krátkém čase si i vedoucí technologie všiml, že mu v týmu roste talent a to byl čas, kdy Jindřich sebral veškerou svou odvahu a řekl si o vlastní projekt. Bylo z toho velké haló, přece takový mlaďoch nemůže vést svůj projekt, ale nakonec si vše sedlo a Jindřich projekt dostal. Zvládl ho na výbornou a byla z toho veliká sláva, následovaná dalšími a dalšími projekty.

Jindřich už dávno nebyl junior – naopak, začalo se o něm mluvit jako o nejmladším senior technologovi v dějinách firmy. Začal dostávat komplexní projekty, byl zván na strategické schůzky, aby přidal svůj postoj, kolegové za ním často chodili pro názor či pro radu. Jindřich byl v sedmém nebi – práce ho bavila, byl v ní úspěšný, lidi ho brali…

Seniorní odborník není automaticky dobrý nadřízený

A tady měl příběh skončit, jenže neskončil. Jindřichův nadřízený, vedoucí technologie, se chystal do důchodu, a když se přemýšlelo o jeho nástupci, padla jasná volba na Jindřicha. Mladý, šikovný, aktivní, lidi ho berou.  Management společnosti pozici Jindřichovi nabídl, a když si Jindřich vyslechl nabídku (plat, luxusní služební auto, osobní asistentka…), neváhal ani vteřinu.

První týden v manažerské pozici se Jindřich rozkoukával – přeci jen dosud vedl současně dva, maximálně tři projekty, a najednou jich měl jako manažer na starosti dvacet. Byla to spousta práce, ale to dám, říkal si Jindřich.

A dal to. S vypětím všech sil, nutno podotknout. Dlouho do noci seděl Jindřich nad svými dvaceti projekty a kontroloval, zda někde není chyba, zda něco někde neulítlo. Chyby opravoval, projekty vylepšoval – tak, aby byl výsledek co nejlepší. Svůj odborný potenciál využíval na maximum.

Přibližně po třech měsících začal mít Jindřich pocit, že něco opomíjí – že je něco špatně. Čím více trávil času nad kontrolou projektů, tím více chyb v nich nacházel -  a to i zcela banálních! Ti lidé, Jindřichovi podřízení, jsou snad úplně blbí? Četli si to po sobě alespoň? Jak jim mohlo uniknout něco tak základního? Jindřich tedy při zadávání úkolů přitvrdil – dával pouze jednoduchá, naprosto srozumitelná zadání, které musí zvládnout snad i opice. Věci složité nebo komplexní si dělal sám – nemohl si ze své pozice přeci dovolit odevzdat výsledek, který by nebyl stoprocentní!

Navíc si Jindřich všiml, že se mu u dveří kanceláře začínají tvořit fronty. A že má ve schránce snad milion mailů. A že pořád zvoní telefon. Obsah povětšinou totožný: Jindřichu, jak mám udělat tohle, Jindřichu, co mám dělat s tímhle, Jindřichu, rozhodni to. Minimální aktivita, minimální kreativita, minimální zodpovědnost. Byl jsem také takový?, ptal se sám sebe Jindřich. A ačkoliv mu v hlavě zářilo jedno velké NE, pokračoval Jindřich ve své krasojízdě dál. Byly tu přece plány, termíny, zákazníci…

Pro management se Jindřich stal nepostradatelným – největší odborník, který je schopen vše zvládnout, vše vyřešit, který na vše zná odpověď. Jen se děsili, aby Jindřich neodešel ke konkurenci, nebo nedej bože neonemocněl, protože to by byl fakt průšvih. Ti lidé pod Jindřichem, co neumí snad ani nakreslit rovnou čáru…

Jindřich tak nějak průběžně vnímal, že mu každý rok zvyšují plat a že se o něj velmi hezky starají. Že se mu na účtu hromadí peníze, že bydlí v krásném bytě, jezdí luxusním autem… Ale když pak na jednom výročním zasedání generální ředitel vyhlásil Jindřichovu roční odměnu, jejíž cifra obsahovala pět nul, vyrazilo to Jindřichovi dech. Jenže ten pocit… Jakoby mu něco chybělo. Najednou to nebyla radost z toho, jak je úspěšný, kam až to dokázal ve svém relativně mladém věku dotáhnout. Objevil se pocit pochybovačnosti, a Jindřicha píchlo u srdce.

Krize?

Dělám to dobře? A stojí mi to za to? Jindřich odcházel domů a v hlavě mu vířil roj kacířských myšlenek, který se ne a ne usadit. Kdy budu mít čas na rodinu? A kdy budu mít čas na to, abych si všechny ty peníze užil…  Proč to visí vše jen na mně? Proč všech dvacet projektů vedu já, sedím nad nimi přes den, v noci, o weekendech, a mí lidé dělají jen drobnosti – a i ty po nich musím jen kontrolovat a předělávat? Kde je jejich aktivita, angažovanost, kde jsou jejich nápady? Proč neumí základní věci? Kdybych já byl na jejich místě…

A tehdy si Jindřich uvědomil, že není na jejich místě. Že už není technolog – že je manažer, což je docela jiná role. Jenže ačkoliv je manažer, chová se a hlavně přemýšlí jako technolog. Jindřich si dal panáka a šel spát, protože cítil, že se dostal někam, kde to nebude jednoduché. 

Dobře míněná, hůře prováděná změna

Následující rok Jindřich rozpoutal peklo, a to doslova pro všechny zúčastněné – pro sebe, pro svoje podřízené, pro management, pro celou firmu. Pustil se totiž do velké změny – proměny sebe jako technologa do sebe jako manažera.

První, co si stanovil a veřejně vyhlásil, byly tři zásadní roční cíle: 1. Od příštího roku manažer technologie nevede žádný projekt, projekty jsou plně v kompetenci technologů. 2. technologové jsou ve svých oborech většími odborníky, než manažer technologie. 3. Když Jindřich odjede na čtrnáctidenní dovolenou, na běhu oddělení to nebude znát.

Aby toho dosáhl, nastavil Jindřich s každým ze svých podřízených, že spolu budou každý týden nějaký pravidelný čas sedět. A pracovat – ale ne na jednotlivých projektech, ale na tom, aby si ti nejšikovnější mohli nějaký projekt opravdu převzít. Se vším všudy. Jindřich zjistil, že u části lidí skutečně spousta základních znalostí chybí, a začal je doplňovat. U jiných musel překonávat velikou lenost – příliš si zvykli na to, že Jindřich za ně vše ohlídá, udělá, zařídí. U dalších stačilo trochu podpořit, aby překonali obavy z nového. A s částí svých podřízených se Jindřich musel bohužel rozloučit. Všechno tohle bralo Jindřichovi spoustu času a výkon oddělení šel docela razantně dolů.

V průběhu prvních měsíců byl Jindřich několikrát volán vedením společnosti na kobereček. Musel vysvětlovat, proč se některé projekty docela hodně opožďují, proč jiné nejsou stoprocentní, když tomu tak v minulosti vždy bylo. Křičelo se, vyhrožovalo, dokonce Jindřichovi vzali prémie, ale Jindřich věděl, že nesmí ustoupit – stačilo by, aby jednou povolil a nastalé průšvihy uhasil sám, a bude zase zpátky v začarovaném kruhu. Trpělivě vysvětloval, zavazoval se k novým termínům, nepovolil.

Přibližně po půl roce začal Jindřich ve svém oddělení vnímat první výraznější změny – sám pro sebe to pojmenoval, že se začíná blýskat na lepší časy. Pět z jeho podřízených si skutečně převzalo zodpovědnost za několik projektů – Jindřich tyto projekty mohl skoro pustit z hlavy, nebýt toho, že se na něj občas obraceli jako na zkušenějšího konzultanta; vždy si však dával pozor, aby radil stylem „teď ti to vysvětlím, a ty si mě řiď tak, abys to příště zvládl sám a nepotřeboval mě“. U zbylých podřízených stačilo zadat požadované výstupy a jen hlídat, aby si cesty a způsoby, které je k výstupům bezpečně dovedou, našli sami.

Jindřich poprvé začínal mít pocit, že je manažer – že nedělá práci za své lidi, naopak, že dosahuje výsledků (byť zatím ne stoprocentních) prostřednictvím svých lidí. Přenastavil porady – z toho, kdy vše musel chystat, řídit a hlídat, do stavu, kdy se v této roli postupně střídali všichni z jeho týmu. Na místo lidí, s kterými se rozloučil, vzal Jindřich tři nové technology, zelenáče těsně po škole, přesně takové, jakým byl v minulosti on sám. Okamžitě na ně nahrnul obrovské kompetence a zodpovědnosti a v hlavě jim strašně moc držel palce – a s potěšením sledoval, kterak během několika týdnů vyrostli a přinášejí do celého týmu tolik inovací, kolik se jich neobjevilo za posledních pár let.

Po tři čtvrtě roku ode dne, kdy Jindřicha píchlo u srdce, předal poslední projekt, který měl ještě vázaný na sebe. Po deseti měsících se mu stalo, že jeden z technologů použil postup, který Jindřich neznal. Po třinácti měsících bylo oddělení zpátky na plánovaných číslech (a vedení si konečně oddechlo). Po roce a půl zjistil Jindřich, že jeho tří stěžejní cíle jsou naplněny. Tolik Jindřichův příběh….

Pohled konzultanta

Podobných příběhů známe hodně. Velká osobní krize, zdravotní problémy, nespokojenost bývají častým impulzem k zásadní změně. Jindřich měl štěstí i smůlu. Vyhlásil jasné, rozumné cíle, ale přitom moc nepřemýšlel o tom, že cíle jsou až důsledkem jeho nutné proměny. A nezvažoval jaké. Proto také vše trvalo rok a půl a cesta byla docela bolestivá, s mnoha experimenty a nezdary. Systém pokus – omyl může posílit, ale také zlikvidovat. Proto je dobré mít při podobných změnách průvodce, podporovatele, inspirátora.

Jindřich je rváč a proto, když jsem mu nabídl náš koncept e-podpory, postavil se k němu celkem rezervovaně. Ale ve finále souhlasil a tím, že ano a že se za čas ozve. Po třech měsících mi došla sms: „Hele, tohle by mi ušetřilo minimálně půlrok“

Martin Chochola






< Zpět



TOP